Slechts negen procent van de fusies en overnames leidt tot het gewenste resultaat. Dit blijkt uit een internationale studie van onderzoeks- en adviesbureau Hay Group in samenwerking met de Parijse universiteit Sorbonne.
Ondanks dat veel ondernemingen inmiddels beter weten, leggen ze nog steeds de focus op de harde kant van fusies, zo concluderen de onderzoekers. Geen enkele Nederlandse fusie wordt als volledig succesvol gezien. In het onderzoek zijn zowel top-executives als werknemers betrokken.
Aanknopingspunten voor toekomstige fusies
De conclusies van het onderzoek mogen opvallend genoemd worden, vooral in het licht van de grote overnamegolf die afgelopen jaar plaatsvond en nog steeds gaande is. Het biedt daarmee aanknopingspunten voor de toekomst, zoals de mogelijke superfusie tussen ABN AMRO en Barclays. Het rapport van Hay Group wijst uit dat fusies en overnames vooral gebaat zijn bij een goed voorbereide ‘post-merger integration strategie’. “ABN AMRO en Barclays kunnen veel winnen door naast tastbare zaken als financiën en IT-systemen ook te kijken naar minder tastbare aspecten die minstens zo cruciaal zijn bij een fusieproces, zoals bedrijfscultuur en human capital,” aldus Jurgen van den Brink, adviseur bij Hay Group en mede-verantwoordelijk voor het onderzoek.
De conclusies van het onderzoek mogen opvallend genoemd worden, vooral in het licht van de grote overnamegolf die afgelopen jaar plaatsvond en nog steeds gaande is. Het biedt daarmee aanknopingspunten voor de toekomst, zoals de mogelijke superfusie tussen ABN AMRO en Barclays. Het rapport van Hay Group wijst uit dat fusies en overnames vooral gebaat zijn bij een goed voorbereide ‘post-merger integration strategie’. “ABN AMRO en Barclays kunnen veel winnen door naast tastbare zaken als financiën en IT-systemen ook te kijken naar minder tastbare aspecten die minstens zo cruciaal zijn bij een fusieproces, zoals bedrijfscultuur en human capital,” aldus Jurgen van den Brink, adviseur bij Hay Group en mede-verantwoordelijk voor het onderzoek.
De meerderheid van de ondervraagde managers (93 procent) gaf ten tijde van de fusie traditionele due diligence, het traditionele boekenonderzoek, een hoge prioriteit. Ook een ruime meerderheid (55 procent) gaf prioriteit aan de integratie van IT-systemen. 58 procent van de ondervraagden gaf later toe dat deze verkeerde focus resulteerde in te weinig aandacht voor het succesvol samenbrengen van verschillende culturen. Bijna eenzelfde aantal (54 procent) erkende ook dat hiermee de overname in gevaar komt.
Zicht op zachte zaken
70 procent van de senior executives vindt het lastig om een goed beeld te krijgen van de cultuur van het bedrijf dat wordt overgenomen en het type mensen dat er werkt. Om die reden wijst de helft van hen (49 procent) op de noodzaak om de zogenoemde intangible assets van organisaties beter in kaart te brengen. Tweederde (66 procent) is van mening dat prestatie-indicatoren van werknemers een betrouwbaarder beeld geven van een bedrijf dan van diens financiële data.
70 procent van de senior executives vindt het lastig om een goed beeld te krijgen van de cultuur van het bedrijf dat wordt overgenomen en het type mensen dat er werkt. Om die reden wijst de helft van hen (49 procent) op de noodzaak om de zogenoemde intangible assets van organisaties beter in kaart te brengen. Tweederde (66 procent) is van mening dat prestatie-indicatoren van werknemers een betrouwbaarder beeld geven van een bedrijf dan van diens financiële data.
Autonomie werknemers succesfactor
“Het is net als die reclame voor 2 ons groente en 2 stuks fruit per dag: 80 procent weet het, slechts 20 procent eet het. Nederlandse bedrijven moeten zich realiseren dat een groot deel van de waarde van hun onderneming wordt vertegenwoordigd door zaken die niet op de balans staan,” aldus Van den Brink. “Een strategische focus op zowel de zachte als de harde aspecten van de onderneming is onmisbaar om een fusie of overname te laten slagen.” Belangrijke succesfactoren zijn volgens Hay Group het behouden van autonomie voor werknemers en een sterk sociaal systeem, waarin gemeenschappelijke waarden van beide bedrijven samenkomen.
“Het is net als die reclame voor 2 ons groente en 2 stuks fruit per dag: 80 procent weet het, slechts 20 procent eet het. Nederlandse bedrijven moeten zich realiseren dat een groot deel van de waarde van hun onderneming wordt vertegenwoordigd door zaken die niet op de balans staan,” aldus Van den Brink. “Een strategische focus op zowel de zachte als de harde aspecten van de onderneming is onmisbaar om een fusie of overname te laten slagen.” Belangrijke succesfactoren zijn volgens Hay Group het behouden van autonomie voor werknemers en een sterk sociaal systeem, waarin gemeenschappelijke waarden van beide bedrijven samenkomen.
Vaak te weinig draagvlak gecreëerd
Iets meer dan een kwart van de bedrijven (27 procent) analyseerde voorafgaand aan een fusie of de bedrijfsculturen bij elkaar passen. Slechts 22 procent voerde een zogenoemde human capital audit uit. “Bedrijven rekenen zich al snel rijk, terwijl onvoldoende gekeken wordt naar de kwaliteit van hun human capital,” aldus Van den Brink. Nog ernstiger is het, dat maar één op de vijf bedrijven een leadership capability review uitvoert. Dit kan vergaande gevolgen hebben voor het draagvlak en daarmee voor het succes van de fusie, concludeert Hay Group.
Iets meer dan een kwart van de bedrijven (27 procent) analyseerde voorafgaand aan een fusie of de bedrijfsculturen bij elkaar passen. Slechts 22 procent voerde een zogenoemde human capital audit uit. “Bedrijven rekenen zich al snel rijk, terwijl onvoldoende gekeken wordt naar de kwaliteit van hun human capital,” aldus Van den Brink. Nog ernstiger is het, dat maar één op de vijf bedrijven een leadership capability review uitvoert. Dit kan vergaande gevolgen hebben voor het draagvlak en daarmee voor het succes van de fusie, concludeert Hay Group.
Veel weerstand werknemers
78 procent van de werknemers van de overgenomen bedrijven had weerstand had tegen de overname. Bovendien blijkt dat 38 procent van de leidinggevenden geen goed gevoel had bij het ontstane organisatieklimaat na de overname, waarbij soms ferme omschrijvingen niet uit de weg werden gegaan. Van den Brink: "Cultuur is niet alleen een HR-issue, het is vooral een business issue. Bedrijfsculturen representeren een verzameling bezittingen die beschermd moeten worden en duidelijk geïdentificeerd moeten worden als je een fusie of overname tot een succes wilt maken.”
78 procent van de werknemers van de overgenomen bedrijven had weerstand had tegen de overname. Bovendien blijkt dat 38 procent van de leidinggevenden geen goed gevoel had bij het ontstane organisatieklimaat na de overname, waarbij soms ferme omschrijvingen niet uit de weg werden gegaan. Van den Brink: "Cultuur is niet alleen een HR-issue, het is vooral een business issue. Bedrijfsculturen representeren een verzameling bezittingen die beschermd moeten worden en duidelijk geïdentificeerd moeten worden als je een fusie of overname tot een succes wilt maken.”
Bron: Hay Group
